Quando executivos avaliam as decisões mais importantes que tomam, o peso atribuído a elas é maior do que muitos imaginam. Um relatório da PwC apontou que líderes empresariais estimam que suas “grandes decisões” representam, em média, 25% da lucratividade futura do negócio. Ainda assim, o mesmo material registrou que apenas 38% disseram ter usado dados e analytics na próxima grande decisão, e que organizações que mudaram sua forma de decidir com base em dados foram quase três vezes mais propensas a relatar melhorias significativas na tomada de decisão estratégica. 

A relevância do tema cresce à medida que empresas buscam reduzir riscos, acelerar respostas e evitar escolhas improvisadas. Um estudo da Deloitte sobre “direitos de decisão” e maturidade de design organizacional concluiu que companhias com alta maturidade tendem a colher ganhos concretos, incluindo 23% maior crescimento de receita (em empresas públicas analisadas) e maior probabilidade de cumprir metas financeiras, quando comparadas a organizações com baixa maturidade. 

Esse debate ganha espaço em 2026 porque, para muitas empresas, o problema não é falta de informação, e sim falta de método: quem decide, com quais dados, em quanto tempo, e com qual nível de responsabilidade. A decisão “travada” custa caro, e a decisão “rápida demais” também pode custar. Entre os dois extremos, cresce a busca por governança decisória, indicadores e liderança preparada.

É nesse ponto que a experiência de Marcelo Henrique Brito de Carvalho Costa chama atenção. Com trajetória construída na gestão comercial e estratégica, ele atuou por anos à frente da área comercial e relacionamento com clientes na Comese (empresa do setor de equipamentos de segurança) e exerce, desde 2011, função de gestor na OMC Comércio de Ferramentas e Máquinas, com responsabilidade comercial, financeira e estratégica. 

Na prática, Marcelo acompanha de perto como a qualidade da decisão afeta prazos, margem, reputação e relacionamento com clientes industriais. Ele destaca que a longevidade empresarial é resultado de escolhas consistentes, e não de acertos pontuais. “Decisão estratégica não pode ser um ato isolado. Ela precisa de critérios claros, leitura de cenário, indicadores e um processo que se repete com disciplina”, afirma.

Ao explicar por que o assunto se tornou central, Marcelo aponta um movimento crescente: empresas querem eficiência, mas sem perder controle. Nesse caminho, decisões sustentáveis dependem de três pilares: planejamento, dados e liderança. “Planejar não é prever o futuro, é reduzir incerteza. Dados não são para substituir a experiência, são para dar consistência. E liderança é o que garante que isso vire rotina, não discurso”, resume.

Entrevista | Marcelo Henrique Brito de Carvalho Costa

O que mais prejudica a decisão estratégica dentro das empresas?

A falta de clareza. Quando ninguém sabe exatamente quem decide, o que precisa ser analisado e qual é o prazo, a decisão vira debate interminável. E quando finalmente sai, já perdeu o tempo.

Dado ajuda ou atrapalha?

Ajuda muito, desde que seja bem interpretado. Dado não é para “provar opinião”, é para orientar escolha. O problema não é ter número, é ter indicador certo e disciplina para olhar com frequência.

Como equilibrar velocidade e segurança na decisão?

Separando decisões por níveis. Nem tudo é estratégico. O que é estratégico precisa de critério, cenário e impacto mapeado. O que é operacional precisa de autonomia com alinhamento. Misturar as duas coisas gera lentidão e risco.

Qual é o sinal de que a empresa está amadurecendo nesse tema?

Quando a decisão deixa de depender de uma pessoa e passa a depender de processo. A maturidade aparece quando a empresa consegue decidir bem mesmo na ausência do líder principal.

A discussão sobre tomada de decisão estratégica ganhou força porque toca o núcleo da longevidade empresarial: empresas que decidem com método tendem a errar menos, corrigir mais rápido e sustentar crescimento sem perder identidade. Em um mercado cada vez mais exigente, a vantagem competitiva começa no lugar mais invisível, a forma como se escolhe o próximo passo.