A importação direta voltou a ganhar espaço nas discussões de empresas varejistas e distribuidoras que buscam ampliar margens, diversificar fornecedores e reduzir dependência do mercado interno. Em 2026, porém, comprar de outros países passou a exigir uma análise mais rigorosa: a competitividade não está apenas no preço do produto, mas na capacidade de calcular todos os custos envolvidos até a mercadoria chegar ao estoque.

O ambiente internacional reforça esse cuidado. A alta de custos logísticos, os efeitos de tensões geopolíticas sobre rotas comerciais e a volatilidade cambial tornaram as decisões de compra mais sensíveis para empresas que dependem de produtos importados. Em junho de 2026, por exemplo, importações em contêineres nos Estados Unidos cresceram 8,2% em relação ao mesmo mês de 2025, em movimento associado à antecipação de embarques antes de aumentos de tarifas e custos de transporte, segundo dados citados pela Reuters. 

No Brasil, o desafio é ainda maior porque a importação envolve uma composição complexa de tributos, frete, seguro, armazenagem, desembaraço, câmbio e capital imobilizado. Na prática, o preço negociado com o fornecedor estrangeiro é apenas o início da conta. O valor aduaneiro, base relevante para o cálculo de tributos federais, considera mercadoria, frete internacional e seguro internacional, conforme explicações técnicas sobre o cálculo de importação. 

Sandra conhece esse processo por ter participado da construção de uma operação que incorporou a importação direta como parte da estratégia de crescimento. Em 2008, ela liderou a decisão de iniciar compras internacionais pela China e, posteriormente, avançou para outras origens, como Índia e Egito, sempre com análise de risco, viabilidade financeira e impacto sobre margem.

“Quando a importação entra sem conversar com o financeiro, o risco aumenta. A compra internacional precisa estar ligada ao fluxo de caixa, ao orçamento e ao planejamento comercial. Caso contrário, a empresa pode comprar bem e vender mal, ou vender bem e não gerar resultado”, observa.

Entrevista com Sandra

O que mais costuma ser subestimado por empresas que querem importar diretamente?

O custo total. Muitas empresas olham para o preço do produto na origem e esquecem que a operação continua depois disso. Frete, seguro, impostos, câmbio, armazenagem, desembaraço, prazo e giro precisam entrar na conta.

Em que momento a importação direta passa a fazer sentido para um varejista?

Quando a empresa já tem controle financeiro suficiente para sustentar o ciclo da compra. Importar exige capital, planejamento e previsibilidade. Se o negócio não sabe sua margem, seu giro e sua capacidade de caixa, a importação pode trazer mais pressão do que vantagem.

Diversificar países fornecedores reduz riscos?

Reduz, desde que seja feito com critério. Ter mais de uma origem ajuda a não depender de um único mercado, mas cada país tem prazo, custo, cultura de negociação, exigências e riscos próprios. Diversificar sem análise também pode criar problemas.

Qual indicador deve orientar uma decisão internacional de compra?

A margem final depois de todos os custos. O produto precisa chegar competitivo, mas também precisa vender no tempo certo e gerar resultado. A importação boa é aquela que melhora a operação como um todo, não apenas a compra.

Que conselho daria a empresas que querem começar a importar?

Comecem pelos números. Simulem cenários, conversem com profissionais técnicos, entendam a tributação, calculem o custo aterrissado e avaliem o impacto no caixa. A importação pode ser uma grande estratégia, mas precisa ser tratada como engenharia financeira.

A importação direta pode ampliar competitividade, melhorar margens e abrir novas possibilidades de fornecimento. Ainda assim, em um cenário de câmbio sensível, custos logísticos elevados e regras tributárias complexas, a vantagem está menos na compra em si e mais na qualidade do planejamento. Para empresas que desejam atuar no comércio internacional, engenharia de custos, gestão de riscos e controle financeiro deixam de ser apoio administrativo e passam a ser parte central da estratégia.